文>王兵 独立智库/首席赋能官创办人

我曾经给公关赋能下过一个定义：公关思维充分普及作用于组织运行的各个节点，下沉、前置甚至外延，直面一线公关问题。

这样一来，公关的边界就呈现出一些新的变化，主要体现在三个方面：

其一，公关的对象不能仅仅是狭义的媒体，而是包括与所有利益相关方的沟通；其二，公关不能只是作为公关部门的专属职责，而是要发动全员参与公关行动；其三，公关与品牌、营销、服务、运营等经营行为的融合更加全面、深入，而不是相互割裂。

一直以来，大部分企业，包括专职的公关人士都会习惯地将公关沟通对象局限于媒体，有的企业所设置的公关部门和岗位也会比较明确地界定为“媒体公关”“媒体传播”。

也有一些企业意识到其他利益相关方的沟通是同样重要的，比如消费者、政府、投资人……会设立对应的部门或岗位来负责相关工作，如顾客服务、政府关系、投资者关系等。这种做法将公关细化的同时，也不可避免地造成内部割裂，使得公关的组织架构、运作流程、资源调配在内部产生过多消耗，更甚至于相互冲突，不仅公关的体系力量和综合效能难以最优化，有时候还闹出各种“乌龙”事件。

因此，公关赋能首先就要打破企业内部面向不同利益相关方沟通的部门、岗位、职责边界，以企业的使命、愿景、价值观为依托，构建公关战略与运行体系，实现公关思维、方法、工具、资源等统一部署，而不能继续走各自为战的老路。

在人人皆媒的时代，不仅是狭义的媒体，其他利益相关方，最终具体到人，都有一定的媒体属性。在一些特定的情境下，各利益相关方的公关价值更是超越了一般的媒体意义。

一方面，主动的公关传播行为中，除了媒体，还有内部员工、消费者等，其实都是重要的公关内容和素材源，以及二次传播渠道；另一方面，当发生舆情风险或公关危机时，监管部门、有中立性的NGO（非政府组织）、部分高信任度的用户等，都是极其难得的公关力量。对一个企业来说，不同的利益相关方其实都发挥着公关阵地和舆情节点的双重作用，无论是机会的把握，还是风险的防化，都可以也有必要通过构建整体公关战略、发动全员参与来实现，而不能单纯依赖人手和预算都捉襟见肘的公关部门。

值得注意的是，在诸多一线经营岗位日常的业务行为中，如果出现公关机会，如何有效抓住？一旦有风险苗头，如何及时发现或得到化解，而不是被拖成严重危机，然后才寻求公关部门救场。很多事件开始只是经营中的小问题，却由于没有及时采取正确的解决办法而演变成为公关危机，给企业造成严重的损失。

另一个不可回避的问题，公关与品牌、营销、服务、运营等经营行为的融合，总会遇到他们之间的职责该如何厘清的拷问。

当然，公关与业务的更紧密结合，并不是说要改变公关服务于经营这一基本逻辑，而是公关要更积极主动地改变自身的孤岛化，帮助全员进一步提升公关思维作用于经营的效能，我将之形容为“用公关思维解决经营问题，而不用公关经理解决公关问题。”

近年来，陆续有些企业进行相应的创新，比如解散公关部门，改为在不同的业务部门设置兼顾业务和公关双重职能的PRBP（公关业务伙伴）岗位，就是非常有代表性的做法之一。也有的企业暂时缩减公关部门的规模和部分职能，逐步推动建设PRBP的进程。这样一来，公关和其他职能的融合，可以较顺利地得到落实，也更稳妥。