【总第102期】王兵:公关赋能的3个新边界
文>王兵 独立智库/首席赋能官创办人
我曾经给公关赋能下过一个定义:公关思维充分普及作用于组织运行的各个节点,下沉、前置甚至外延,直面一线公关问题。
这样一来,公关的边界就呈现出一些新的变化,主要体现在三个方面:
其一,公关的对象不能仅仅是狭义的媒体,而是包括与所有利益相关方的沟通;其二,公关不能只是作为公关部门的专属职责,而是要发动全员参与公关行动;其三,公关与品牌、营销、服务、运营等经营行为的融合更加全面、深入,而不是相互割裂。
一直以来,大部分企业,包括专职的公关人士都会习惯地将公关沟通对象局限于媒体,有的企业所设置的公关部门和岗位也会比较明确地界定为“媒体公关”“媒体传播”。
也有一些企业意识到其他利益相关方的沟通是同样重要的,比如消费者、政府、投资人……会设立对应的部门或岗位来负责相关工作,如顾客服务、政府关系、投资者关系等。这种做法将公关细化的同时,也不可避免地造成内部割裂,使得公关的组织架构、运作流程、资源调配在内部产生过多消耗,更甚至于相互冲突,不仅公关的体系力量和综合效能难以最优化,有时候还闹出各种“乌龙”事件。
因此,公关赋能首先就要打破企业内部面向不同利益相关方沟通的部门、岗位、职责边界,以企业的使命、愿景、价值观为依托,构建公关战略与运行体系,实现公关思维、方法、工具、资源等统一部署,而不能继续走各自为战的老路。
在人人皆媒的时代,不仅是狭义的媒体,其他利益相关方,最终具体到人,都有一定的媒体属性。在一些特定的情境下,各利益相关方的公关价值更是超越了一般的媒体意义。
一方面,主动的公关传播行为中,除了媒体,还有内部员工、消费者等,其实都是重要的公关内容和素材源,以及二次传播渠道;另一方面,当发生舆情风险或公关危机时,监管部门、有中立性的NGO(非政府组织)、部分高信任度的用户等,都是极其难得的公关力量。对一个企业来说,不同的利益相关方其实都发挥着公关阵地和舆情节点的双重作用,无论是机会的把握,还是风险的防化,都可以也有必要通过构建整体公关战略、发动全员参与来实现,而不能单纯依赖人手和预算都捉襟见肘的公关部门。
值得注意的是,在诸多一线经营岗位日常的业务行为中,如果出现公关机会,如何有效抓住?一旦有风险苗头,如何及时发现或得到化解,而不是被拖成严重危机,然后才寻求公关部门救场。很多事件开始只是经营中的小问题,却由于没有及时采取正确的解决办法而演变成为公关危机,给企业造成严重的损失。
另一个不可回避的问题,公关与品牌、营销、服务、运营等经营行为的融合,总会遇到他们之间的职责该如何厘清的拷问。
当然,公关与业务的更紧密结合,并不是说要改变公关服务于经营这一基本逻辑,而是公关要更积极主动地改变自身的孤岛化,帮助全员进一步提升公关思维作用于经营的效能,我将之形容为“用公关思维解决经营问题,而不用公关经理解决公关问题。”
近年来,陆续有些企业进行相应的创新,比如解散公关部门,改为在不同的业务部门设置兼顾业务和公关双重职能的PRBP(公关业务伙伴)岗位,就是非常有代表性的做法之一。也有的企业暂时缩减公关部门的规模和部分职能,逐步推动建设PRBP的进程。这样一来,公关和其他职能的融合,可以较顺利地得到落实,也更稳妥。
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