2016年12月8日，派合传播正式在全国中小企业股份转让系统(新三板)中心隆重举行挂牌和敲钟仪式。派合传播股东及高管一起共同见证了这一重要的里程碑时刻，这意味着派合传播正式步入产业经营和资本运营的双轮驱动快车道。

　　派合传播(北京派合文化传播股份有限公司)成立于2005年，目前公司拥有三个子品牌：Party-Maker(品牌策划、大型活动及展览展示)、Pionir(公关传播、数字营销、媒体资源及关系)和SoLoMo(轻应用程序开发、数据分析、大数据营销)。形成了强大的整合营销能力，可为客户提供全方位的市场营销服务。近年来，派合传播致力于创新营销，将整体业务与客户产品或服务的最终销量进行捆绑，用以提升整合营销的效力，不断增强客户的信任与粘性。

　　目前，在经济大环境不稳定的情况下，借助资本的力量，企业或者是寻求扎推取暖，或者是借助杠杆扩大业务规模，提升竞争力。但不管是何种目的，哪种需求，资本的介入都让市场发展更具规模，也让企业进一步前行有了动力。本刊记者约访北京派合文化传播股份有限公司董事长兼总裁常濯非，听听他对于上市之于企业和行业发展所产生的影响的看法。

　　Q：派合传播上市之后，公司的业务和发展有了哪些调整和改变?

　　A：上市之后，公司有个三个方面比较大的变化。

　　1) 对于轻资产行业及企业来说，最重要的是人，在没有固定资产，也没有核心专利的情况下，人就是我们最重要的资产。上市之后，公司要进行相应的股份制改革，一部分人进入到了核心管理层或者直接成为股东，这就和以前有了本质的不同，人的主观能动性就能发挥到最大的限度，也同时给下面所有的员工起到了释放正能量的积极作用，所有人能看到一个不断上升的优良环境。所以，股改后，人们身份的变化给公司的发展带来了积极的影响。

　　2) 和所有的上市企业一样，公司可以借助资本的杠杆进行资源整合，一方面是人才的资源整合，另一方面就是产业内产品及平台的整合。因为同类别公司提供的服务同质性很高，比的只能是价格和客群关系，所以通过资本杠杆可以让自己的产品系列和属性，在不断扩充的同时，又达到了升级的目的，进而提升企业在市场的竞争力水平。

　　3) 优化升级。上市之后，由于税负和人力开销及企业管理的规范化，导致公司的营运成本在逐步地提高。而这个行业，无论是毛利润率还是净利润率都相对透明。这就不得不逼得上市后的公关公司需要重新筛选目前的现有业务，舍弃掉一些低利润率或低附加值的业务。另外，上市后的企业营运模式更多关注在单兵生产力上，即一个人在一个财年当中所能发挥的最大生产效能。这方面也是公司在上市前后的一个显著区别吧。

　　Q：资本介入之后，公司有没有行业内扩展或者跨行业发展的打算?

　　A：公司在上市之前就已经做了一个清晰的五年发展战略。首先，进行三年的市值规划。从资产重组或者并购的角度来说，分为两个阶段：第一个阶段，进行纵向的并购，即产业上下游的并购。产业链上下游是我们每天都在打交道和合作的公司，也是我们最了解的业务类别，所以这样的并购战略比较适合我们；第二阶段，尝试横向的并购，但这种类型的并购并不会跨界的特别远。作为派合来讲，并购范围限于和大营销业务(传播、公关类活动、数字营销、大数据库等)沾边的一些类别，以此来增强自身的整合营销竞争力。

　　Q：谈一下派合传播的业务特点?

　　A：派合最开始是两家公司，一家做PR，一家做Event，两家公司通过合作和业务的交往终在2014年走到了一起，这算是派合的第一个基因，即具有整合的特性;第二，从初期两家公司的创始人来看，都是外企出身，一直从事市场营销方面的工作，所以我们有自己的优势，就是能准确的把控甲方的诉求，能很好的站在甲方的角度比较精准地提供营销服务，而这种理念也贯穿到了下面的每一位员工及具体的执行上。所以，派合从创意到执行，相对其他同类型公司而言，能提供更加贴合甲方需求的服务。

　　Q：从公关营销的角度，您是怎么看待MICE业务的?

　　A：MICE业务除了要做好内部的协调和沟通外，更多的是要依赖外部的资源沟通和协调。这对于服务行业来说，是一个非常重要的技能。所以，我觉得公关行业也非常需要MICE业务来填充，能极大的提升企业及从业者整体的协调和沟通服务水平。但是从资本层面来看，虽然MICE业务流水额度看起来都非常大，净利方面却是比较低的，而且还存在大量的垫款问题，对于海外业务，甚至还涉及到流转税，不止加高了业务成本，又进一步摊薄了整体项目的净利。

　　因此从以上方面来看，MICE业务有优势也有劣势，要因公司而异，每个公司诉求点不一样，比如有的公司在资本市场上走的是高增长路线来获取融资，MICE业务就是一个不错的选择。而对于一些更为关注自身盈利能力的企业，显然MICE业务可能就不太适合了。

　　Q：针对同一类别的项目，您觉得PCO和公关公司各自的优势体现在哪些方面?

　　A： PCO的优势在于它的末端资源：旅游社、酒店、旅游线路等这些方面。公关公司的优势在于上游资源，更了解客户，对于客户需求的把控会更加精准。我认为PCO和公关公司应该是一种合作的关系，而不是替代关系。现在的客户更加需要的是定制化类型的服务，要有特殊的包装，这方面显然是公关公司的优势，而对于PCO来讲，利用更多的资源组合，能够提供多元化服务，占有比较大的优势。

　　未来，我觉得公关公司和PCO可以合力参与甲方的竞标，一方面能够让资源更加丰富，成本更低;另一方面，可以借助公关公司的力量去更好地协调客户，为客户进行量身打造的一对一式的定制服务。其实，双方的业务是具有很强的互补性的。

　　Q：近年来，很多PCO和公关公司都争相登陆新三板，您怎么看待这种现象?

　　A：一方面，这是整个大行业的趋势。纵观国际上大的营销公司，都是这么走过来的。所以企业发展到了一定程度，这是一个必然的阶段;另一方面，从市场经济发展来看，目前中国经济的L型走势，大环境不是特别好，就促使了资本市场的活跃。因为，所有的公司在市场营销方面的花销都比较紧缩，这就导致了企业对于资本市场的热衷，一是希望通过资本的力量去弥补业务拓展的乏力，另一方面也是一种扎堆取暖的表现，在困难的时候，集体的力量往往是巨大的。所以不管是并购还是被并购大家都愿意去谈一谈，去听一听。

　　这种现象的集中从我的理解来看，机遇和挑战并存。对于资本市场，并购有主动因素也有被动因素，主动的原因是为了业务的拓展、提升整合的能力、企业市值的扩大。而被动的因素也存在，比如对于复合增长率的要求：主管公司年复合增长率不低于30%。对于体量庞大的公司来说，自然业务增长不可能完成这30%的增长率，只能利用资本的力量进行合并报表，所以这就造成了一种被动并购情况的出现，目的就是为了并表，这就是其并购的需求。所以在此过程当中，并表的需求可能会大于业务功能重组的需求。因此，公司对于上市的需求不同，目的也就不同了，有的是功能性需求，有的是为了战略考虑而进行的合作。

　　但是，从目前来看，无论是哪种类型，都存在缺乏内部整合和内部协调的问题。所以对于轻资产公司而言，并购之后，都要签对赌协议，如果母公司不能给子公司提供强有力的业务和资源支持，有可能就会让子公司在竞争的环境中停滞不前甚至倒退，从而产生断裂，如果在内部同时产生几个不成功的案例，对主体公司整个的上市目标和市值管理的影响就非常大了。

　　总而言之，上市积极的一面是可以让很多零散的中小型公司有机会借助集体的力量向前发展。不利的方面就是在并购的过程中，有时候并不是处于单纯业务拓展的功能去并购，而是被动寻求的财务数字的合并，这在未来的发展中会产生很多的隐患。

　　Q：针对MICE业务，不管是PCO还是公关公司，您觉得应该更加注重哪些方面的发展?

　　A：未来，无论是PCO还是公关公司，更多的还是要站在甲方的刚需去提供服务：怎么能更好的整合资源，能够把成本降低。这样做的好处就是：一、不仅解决了甲方怕麻烦，为了省钱的诉求，又能在这中间挤压出自己生存的利润，这点是特别重要的；二、对于MICE组织者而言，可能要更多的去考虑合作，比如和公关公司合作增强整体的策划能力，增强客户的粘性。