文>王兵 独立智库首席赋能官创办人

越来越多的企业正深受舆论裹挟之苦。这里所说的舆论裹挟，其典型特征是，某个企业在短时间内陷于一边倒、绝对化的舆论评价，尤其是批评中。

舆论裹挟往往是单一倾向、一味苛求的。批评中忽视甚至抹杀企业的积极表现和时代贡献，以及任何持续改善的努力与尝试，也不会考虑企业发展中面临的客观挑战与局限，包括外部环境的影响等。企业曾经的一些不良表现也会被翻出来、无限放大，进而演变成各种不同版本、言之凿凿的推测，更不乏将企业的一些经历演绎成精彩的“阴谋论”故事。

当然，必须要正视的是，这些陷入舆论裹挟的企业，基本上都确实存在争议或不当行为。因此，谁也没法说大家不能对其进行批评,其极端情况是，一旦出现哪怕一点点不同的声音，即会遭到群起而攻。

这就导致企业一旦陷入舆论裹挟，往往难以开展有效沟通和对话，说什么都是错的、做什么也未必是对的：不道歉，会被批评没有担当、缺乏责任意识，道歉，又会被批评避重就轻；采取行动去解决问题，会被吐槽太慢、方案缺乏诚意，不采取行动解决问题，更会被指责试图蒙混过关、扣上一堆帽子。最麻烦的是，所有这些，随时都有升级到对价值观全盘否定的可能，企业被形容得一无是处，以至于无论作何种反应，都会引发进一步更严重的责骂甚至舆论审判，彷佛存在就是错误，应该立即倒闭、关门。

这都让企业感到无奈、委屈、恐惧及束手无策。当然，也有不少企业不甘于无作为而盲目出招，结果却适得其反。其实，回归公关思维的视角，应对舆论裹挟，并非完全不能变被动为主动。关于公关思维，可以从两个层面来理解与应用：一是主动运用公共关系工具和方法解决问题的意识与能力；二是以公共秩序和公众利益优先的一种素养与行为习惯。

面对舆论裹挟，首先可以用得上的公关工具就是利益相关方力量分布图，要搞清楚整个事件中交织了哪些利益相关方的矛盾与冲突、支持与力挺？简单来说，就是谁是“敌人”、谁是“朋友”、谁是“自己人”，并在此基础上来研判应分别采取何种沟通策略。

需要注意的是，舆论裹挟中一般都存在严重的误导因素，就是那些批评得最激烈的力量，也许根本不属于利益相关方的范畴，而只是被裹挟了的力量。其与企业、与某个具体事件的利益相关性非常弱甚至无关，却未能被企业看穿。它大概率会导致更坏的情况：企业将这些力量视作“敌人”而加剧自己的孤立境地，然后将原本就捉襟见肘的公关资源用在对付这些“敌人”上，而错过了采取正确应对策略、有效使用公关资源的机会。

以2019年的国航“监督员”事件为例，事件中的各利益方全是“朋友”的力量，谁会选择与航空安全和文明乘机为“敌”呢？国航偏偏是没能在第一时间看清这个态势并采取站位航空安全和文明乘机的立场，而被舆论裹挟带入“监督员”的争论中连连被动。

公关思维的第二个层面，其实也存在类似的“陷阱”：究竟什么才是真正意义上的以公众利益为先。实际上，这里所说“公众”绝非“全地球上的人”，而是要放到企业真正的利益相关方框架下来看待。

曾经有个企业在新一轮融资的关键时刻爆出严重的产品丑闻，随即陷入舆论一边倒的状态。对此，我主张企业应先与各投资方达成一致意见甚至某些妥协，确保顺利完成融资，然后再着手解决产品的问题。有人反问：这是否违背了公众利益为先的原则呢？

显而易见，企业遭遇危机，首先要考虑的是先活下去，然后才能继续为股东创造回报、解决就业与提供薪资福利、方便用户、纳税、承担更多社会责任，公众利益为先才有着落。退一步看，如果这个企业不能顺利完成新的融资，将面临项目夭折、所有用户利益受损、员工失业等一系列“全输”的局面，公众利益为先从何谈起呢？