企业危机频率太高了，以前一年一次，现在一个月一次，一周一次，天天有危机有点夸张，也差不多了。一位互联网公关公司副总裁对我说：“早习惯了，争议从未间断，我们就是这么长大的。”

　　传统媒体时代我们知道明确的攻击源，现在是站着挨枪，躺着也中枪。公关的传播路径变了，手法变了，环境变了，就是一点没变——公关一如既往地挡枪和躺枪。

　　公关怎样才能做到合格呢?有这么几个必备要素：第一是公司领导思路清晰，决策果断;第二是最高领导与公关的层级不能太多;第三是内部资源协调有效。

　　关于领导决策，我们还是记得虽然时光已久，但仍然被人铭记的强生公司召回“泰诺”事件。1982年，美国最畅销的止痛药“泰诺”被人投毒，造成芝加哥地区七人死亡，中央情报局和联邦调查局都主张抓凶手，反对召回产品，但CEO詹姆斯·伯克坚持召回3100万瓶泰诺，半年后销售基本恢复到召回前的水平。强生成功的危机公关，公关部实施有力，但贵在最高层决策。

　　也许世界上不乏伯克这样的领军人，但更多看到的是犹犹豫豫，希望事情能稀里糊涂过去的领导，墨西哥湾漏油事件中BP公司CEO那句著名的话“我希望回归我的正常生活”，至今还在耳边回响。公关部没有提醒他吗?提醒了又有何用?

　　公关离决策层太远也是很大问题，有的公关总监汇报给负责市场和政府关系的副总裁，副总裁汇报给常务副总裁，常务副总裁汇报给总裁，总裁汇报给副董事长，副董事长汇报给董事长。“最痛苦的不是做事，是不知道领导在想什么。”

　　内部资源为什么重要?因为公关很难搞定所有外部，但是内部协调不畅，公关站着被枪打死。

　　大家都吐槽2017年315晚会上被曝光的耐克，气垫鞋“虚假宣传”，耐克公关太差了，可是我们根本没有看到公关部，声明是“错用”了宣传资料，“沟通不及时”，“信息不全面”，“导致消费者产生顾虑或误会”，不提赔偿，只说“提供肆仟伍佰元”(道歉信里连金额都是大写)。写得多好，法律上严丝合缝，你急就急，连央视采访都是法律部接待，厉害。

　　危机处理，公关部不能主导任何事情，但是能在危机管理中表现优秀的公关，一定是内部协调通畅，提供准确事实，帮助领导快速批准方案。公关部的能力，其实首先在内部的影响力。外部的事情，要靠内部决策的一锤定音。一锤砸歪，后果严重。

　　当然，还有很多技术流程，比如第一时间发现真相，到底出了什么事，这是危机公关回应前最重要的事情，太多公司吃亏在此。

　　美联航把乘客从飞机座位上拖下飞机事件，公关最大的败笔来自第一时间真相的确认。CEO得到的汇报是，一线员工有效地处理了一位“好斗的”乘客，所以公司的第一个声明是“我们很遗憾不得不重新安排乘客”，而不是对这种粗鲁无理的行为道歉，后来意识到真相而道歉，已经为时过晚。

　　危机公关出的问题，基本上不是公关部的问题，而是领导力的问题。公关部最大的作用，是把握对外声明的事实、语气、用词，不因声明的重大失误导致更大的危机。

　　公关人要想开一点，群众说“公关真差”，也许不是说公关部真差，是说这个公司真差，公司领导真差。但是多数群众就是认为公关部真差，公司差也是因为公关部差。既然什么事情都怪你，你就坦然中枪，倒下的时候保持一个漂亮的姿势，然后迅速爬起来，修补危机中公司和公关遭受的创伤。