作者：孙弢 中新经纬特约专家 渤海银行办公室副主任、公共关系部总经理

近年来，我国商业银行特别是中小商业银行所面临的声誉风险态势日渐错综复杂：从宏观视角上看，经济下行压力加大，“强监管、严问责”管理方式常态化，声誉风险触发频次高、烈度大；就行业趋势而言，全媒体时代下，媒介渠道从传统媒体时代的单点线性传播、可枚举穷尽演变为高度碎片化、散点衍射、难以穷尽；从银行自身而言，多数尚未形成站位声誉风险管理视角审视潜在风险的意识，且普遍存在事后再行补救也来得及的侥幸心理。加之声誉风险自身的不可预知性，多重因素叠加作用之下，商业银行在声誉风险管理方面持续承压。

面对新形势下我国商业银行声誉风险管理面临的诸多挑战，商业银行应以习近平总书记对网信工作的指示批示精神为指导，紧密围绕高质量发展，加快构建全媒体时代下的全面声誉风险管理体系：通过事前、事中、事后三个层面，有效识别潜在舆情隐患，最大限度防范并消解内生性风险，推动舆情风险防范关口的持续前移，维护我国金融市场的稳定，塑造向善向上向好的主流社会舆论新格局。

一、商业银行声誉风险管理能力及响应速率持续承压

声誉风险是指由银行机构行为、从业人员行为或外部事件等，导致利益相关方、社会公众、媒体等对银行形成负面评价，从而损害品牌价值，不利正常经营，甚至影响到市场稳定和社会稳定的风险。

声誉风险是内外因共同作用的结果。从引发舆情风险的事件类别上看，从传统媒体时代的单点线性传播、可枚举穷尽发展演变为高度碎片化、散点衍射、难以穷尽：基于同业舆情传播扩散路径以及新媒体特性的深入分析，渤海银行将可能引发重大舆情的潜在风险归纳为以下十个方面：（1）尚未公开但已确定的行政处罚；（2）存在干部员工被司法机关采取强制措施的隐患；（3）存在长期未解决的或被监管关注的客户投诉隐患，或投诉客户涉及政治敏感人群、职业敏感人群，身份敏感人群；（4）出现重大诉讼在起诉、开庭、宣判等时点，易引发媒体关注，造成舆情风险的隐患；（5）关于衣、食、住、行等民生问题的重大业务政策调整或收费价格调整；（6）影响系统稳定性的重要系统上线或修复的安排；（7）重大操作流程改变，可能增加员工业务差错或造成员工行为失当的隐患； （8）上线的新产品有不适宜向某类客户销售或宣传的风险；（9）有重大信用风险通过公开渠道曝露的可能；（10）其他可能影响声誉、经营状况、客户关系的舆情隐患。

从舆情的传播扩散特点上，全媒体时代，移动互联网和用户消费习惯的变化，催生了新旧媒体的深度融合：新媒体广泛使用并与传统媒体互动发展，传统媒体则在新媒体的倒逼之下加速向全媒体转型，全天候、全地域、全覆盖矩阵传播方向转型。内容生产者和内容传播平台发展迅速，传播形式多样化，多种类型媒体交织传播，使得每一个信息传播节点上的接收者都可以深入参与分发传播的过程中，信息的传播与分发“无处不在、无所不及、无人不用”。

  传统媒体时代，重大突发事件有“黄金24/48小时”法则一说。但面对新媒体时代更易产生“蝴蝶效应”，即初始条件下微小的变化能带动整个系统长期的巨大连锁反应，具有明确指向性的负面消息如不能在4小时内得到妥善处置或澄清，极有可能演变扩散为“三人成虎”的谣言，不仅影响公司业务的正常开展，对于上市公司而言还可能导致股价波动、市值蒸发等一系列衍生影响。传统的“黄金24/48小时”处置原则已无力招架，取而代之的是“黄金4小时”危机公关法则，即企业方有且仅有极短的快速反应并成功处理的“窗口期”。

另一方面，在时代加速步入“大众麦克风”的大环境之下，信息的全面、真实、准确性随传播层级的增加梯度衰减、衍生失真，加之信息接收者存在“首因效应”和“盲从效应”，即大众对事物的判断会产生“先入为主”的印象，同时存在从众、跟风的心理，进一步增加了当事企业的解释成本与澄清难度。社交媒体、聚合信息分发平台充斥着海量真伪难辨、以偏概全的低质量敏感信息，持续挑逗着媒体及公众的神经，对商业银行赖以生存发展的信任根基构成了直接威胁。

负面舆情出口多、频次高、扩散快、烈度大……凡此种种无不对商业银行声誉管理的处置能力与响应速率提出了更高的要求。

二、加速构建“纵到底横到边”矩阵式全流程声誉管理体系

良好的企业声誉是综合要素整体优化的产物，是实施全面有效声誉风险管理的结果。2021年2月18日，中国银保监会印发了《银行保险机构声誉风险管理办法（试行）》，明确将声誉风险管理纳入法人监管体系，压实金融机构在声誉风险管理上的主体责任。新规的出台标志着我国金融机构的声誉风险管理由“松散随机”正式步入“常态标准”的2.0阶段。

具体到渤海银行而言，在推动声誉风险管理体系的构建方面所发生的转变、采取的具体举措主要体现在如下几个方面：

 一是加强经营风险源头治理，将声誉风险管理工作的逻辑与策略由被动防控处置转变为事前防范与事发处置并举上来。尽管声誉风险本身具有极大的外部性、不可预测性，但早发现、早处置仍是代价最小、成本最低的管理手段。

在具体的工作实践中，自笔者出任渤海银行公共关系部总经理以来，全权设计并协同前中后台搭建了“上下统筹、前后贯通、左右联动”这一“纵到底、横到边”的声誉风险矩阵式全流程管理体系。

所谓“上下统筹”，是指将声誉风险管理嵌入全行生态体系、纳入全面风险管理范畴，统筹一体推进；在全面修订渤海银行声誉风险管理总则与细则的基础上，制定并面向全行下发新闻发布、媒体接待、舆情排查等细分领域的标准化管理手册与工作要求，持续夯实制度基础与管理基石。“前后贯通”是指做好事前风险排查、精准研判分级，深入梳理、查找风险点、薄弱点和遗漏点，及时作出风险预警，提出风险缓释措施和整改建议，并对排查出的问题立即进行整改。“左右联动”是指建立舆情研判会商机制，对可预判的重大突发风险事件形成预案。突发舆情出现后，声誉风险管理主责部门与事源单位、风险/合规/法律/消保等部门协同配合、共同应对，有序开展并有效执行核实处置、舆情监测、研判会商、拟定口径、媒体发布等一系列快速响应处置举措。

二是要厚植声誉资本。通过长期且持续的正向宣传累积推动品牌“免疫力”的逐渐形成，以期在重大声誉风险爆发时给予有效的缓冲保护。

《孙子兵法》有言：“先为不可胜，以待敌之可胜”。对于商业银行而言，其“不可胜者”乃是声誉管理与品牌传播的双重加持。主动融入新媒体发展大势，构建立体化品宣传播格局，与声誉风险管理工作相辅相成、缺一不可。

截至目前，渤海银行已构建起集“两微一抖一号”于一体的融媒矩阵，建立一次采编、多角度改写、多形式产品、多平台发布、多次多级传播的全流程发布机制，形成“采、编、审、发、评、管”的全链条管理模式；以受众细分实现精准传播：针对不同人群、不同事件、不同需求，细分传播载体与媒介。通过综合分析内容、受众、渠道特性，匹配最优传播形式，实现传播精准、声量高亢。

同时，以开放的心态集聚多方优势，变“单向传播”为“双向互动”。注重与媒体关系的日常维护，采取“请进来，走出去”的方式，主动拜访新闻媒体，了解媒体关注的方向和重点；主动邀请媒体实地考察，深入了解商业银行的发展近况，不断扩大“传媒朋友圈”。

通过“产品+品牌”“服务+品牌”“活动+品牌”的“双轮驱动”模式，渤海银行已将品牌价值传播嵌入全行生态体系，逐步构建起立体化、体系化的品牌传播格局，进一步扩大品牌建设与业务拓展倍增效应，切实助力商业银行的高质量发展。

三是商业银行的声誉风险管理“重道”为本，“重策”为要。“道”和“策”分别指声誉风险管理的理念策略与落地执行。

历史反复证明，未经反思的错误都必将重犯。正如全球知名4A广告公司的品牌公关专家所言，“糟糕的企业文化是导致公司失败的最重要原因，因此为保证公司声誉的重建，唯一的办法就是改变企业文化。”如若不然，同类的舆情事件必将重演，进而将声誉管理变为一项全无意义的重复性工作。

具体而言，一是要提高中小银行自身风险管理水平，首先要从内因出发，坚持“客户至上”的经营理念，注重“优质、快捷、高效”的服务原则，真正变“部门流程”管理为“全员全流程”管理。二是做好全员宣贯及“向上管理”，定期组织开展专项培训、沙盘推演，通过“观摩+演练”、“同业案例+场景设定”等方式，着力提升全员特别是领导干部对舆情工作的重视程度，强化“一把手”主体责任担当，把声誉风险提升到与业务发展同等重要的高度上来。三是健全制度与考评体系，将声誉风险量化评分机制纳入全行绩效考核指标体系；建立责任评议认定等问责机制，倒逼全行员工牢固树立“声誉风险管理人人有责”的底线思维，让声誉风险管理真正“长出牙齿”。  

唯有将声誉风险管理的“道”与“策”有机结合，以“道”来规范“策”的方向和角度，方可确保“策”作为“道”的有效执行与落地。

“这不是结束，甚至不是结束的开始，而仅仅是开始的结束！”如同丘吉尔口中所说的战争，品牌公关，亦是一场没有硝烟的战争，更是一份永远没有结束、结束即是开始、周而往复的工作。这在客观上要求每一位从事品牌公关工作的商业银行从业人员，除了要苦练内功、拓宽人脉，更需摆正心态：物来顺应，未来不迎，当时不杂，既过不恋。