2018年4月14日，在执掌33年之后，现年73岁的苏铭天(Marin Sorrell)，离开了他一手创办的全球最大广告传播集团，这也宣告着Sorrell一手创建并为之奋斗33年之久的广告媒体事业现在落下了句号。

一个时代，终落下帷幕

　　在业界很多人眼里，Sorrell是一个对事业狂热而又健谈的人，他一手支起了巨大的广告帝国，在欧洲和伦敦的权势社交圈中，也总是呼风唤雨的那一个：定期参与达沃斯论坛，在全球各地出席商业活动。2000年，英女王伊丽莎白二世将其封为爵士，这也是他一生当中数不清的荣誉里最高的一个。

　　广告商业帝国的崛起

　　1945年，苏铭天出生在伦敦一个犹太移民家庭。1975年，加入盛世长城(Saatchi & Saatchi)是他广告人生中的最重要一步。他随后快速晋升，并很快成为与创始人并驾齐驱的重要人物，被业内成为“the third brother”。

　　1985年，Sorrell完成了一项让人不可思议的豪赌，以个人名义购买了部分英国购物车制造商Wire & Plastic Products的一部分。你大概很难想到，WPP的全名正是来源于此，看上去和广告传播没什么关系的“电线与塑料制品”。1986年，苏铭天全职加入了WPP，担任CEO，在短短3年时间里收购了18家广告行业相关的公司，把这家公司转变为了全球广告巨头。

　　资本并购的疯狂扩张

　　在此之前，广告传播行业有过漫长的资本并购扩张红利期。在WPP首席执行官苏铭天爵士(Martin Sorrell)看来，WPP的成长，是可以购买的。事实上，能发展成为全球最大的传播集团，WPP正是通过不断并购扩张来的，先是于1987年以5.66亿美元收购了智威汤逊及其下属的伟达公关，接着又在1989年以8.64亿美元收购了现代广告之父大卫·奥格威创建的奥美广告公司。

　　三十三年来，这位73岁的英国收入最高CEO，他通过这种规模化集中广告购买，将广告行业的无数辉煌代理厂牌纳入旗下——诸如Ogilvy & Mather 奥美、智威汤逊 J. Walter Thompson、扬罗必凯 Young & Rubicom、葛瑞Grey、达彼思 Bates、CHI & Partner、TN等公司，终于把这家原本生产购物车原材料的公司打造成了全球最大的广告公司。

　　营销产业链的整合

　　WPP疯狂并购的背后实际上是资本红利驱动下的公司价值的叠加，将更多的优质广告公司的传播资源进行整合来驱动财务的整体增长。从一体化的传播公司裂变为媒介代理、创意策略、调研、公关传播的不同链条，WPP已经涵盖了所有传播服务的链条。但是这些不同公司之间是否能够协同产生化学反应，这却是WPP在发展过程当中尤其是在新媒体崛起和数字技术不断的变革所带来的的困境，在今天数字媒体和数字技术驱动的时代，广告主越来越需要整合，这涉及到了线上线下和传播内容的整合，因此在获得资本带来的巨大收益后，WPP在财务上表现的并不是很理想。

　　更重要的是广告、公关、创意、咨询的边界正在被瓦解，广告主需要更整合更敏捷的一体化解决方案，例如跳脱出WPP的大众、福特等大公司都没有选择WPP继续做他们的服务商。因此从WPP集团到单个子公司的内部都开始进行从横向到纵向的改革，意旨在能够在更好的满足客户的需求。

　　横向

　　子公司之间的重组整合

　　两年多前，上海广告界发生了一件“史诗级的搬家工程”，包括奥美、群邑、智威汤逊等在内的26家公司都陆续进驻了静安的达邦协作广场，涉及3000多名员工。做出这一决策的正是全球最大的广告传播集团——WPP集团。

　　在去年9月WPP也以中国为先导做出调整，先后将包括扬特品牌同盟(Brand Union)、The Partners、Lambie-Nairn在内的等5个行业领先的品牌咨询设计公司，整合为一个新的全球性品牌咨询代理机构;同样在今年2月底又宣布将旗下的公共关系公司博雅公关和凯维公关合并，意旨在把凯维公关在医疗健康传播和科技领域里的数字营销能力、创意内容制作以及整合传播能力，同博雅公关在公共关系、企业形象传播和危机公关、科技和调研能力上的优势进行结合，达到完成WPP集团的优质资源整合。

　　纵向

　　单独公司内部的结构重组

　　以WPP旗下的奥美公司为例，去年1月份奥美全球主席兼首席执行官John Seifert提出了“一个奥美”的改革计划。奥美集团旗下的各个子品牌，如奥美公关、奥美广告、奥美互动等，都将被转为一个单一品牌“Ogilvy”来经营。这样不仅能节约投资成本，更能够迅速提升业务效率，满足数字化时代为客户提供更精准优质服务的要求。

　　无论是横向和纵向的整合，WPP都希望能建立一个快速响应的作业机制，打破集团化、僵化的复杂流程模式，但是这一模式在苏铭天辞职前并没有被完全解决。

　　WPP集团

　　未来拿什么称霸传播江湖

　　有人说失去了苏铭天爵士的WPP集团可能会陷入衰退，无论是对苏铭天的调查或者WPP在财务上面临的窘况，实际上都呈现出了这家传播集团所面临的的内外挑战。

　　从内部来看，广告大公司被广泛诟病层级众多、成本更高、不够透明，精简冗杂的内部结构，提高运作效率，这同样也是WPP集团急需要解决的问题。这艘巨轮从去年以来就屡屡遭遇股票滑坡，净销量额也出现下滑情况，在这个紧要关头又遭遇CEO苏铭天的退出，WPP可谓是屋漏偏逢连夜雨。

　　从外部来看，受全球移动互联网的冲击，信息触达消费者的路径发生了改变，Google、Twitter、Facebook、youtube等一大批新晋的互联网巨头掌控了大多数流量，消费者的注意力被重新分割变成了稀缺品，原先广告公司赖以为继的对消费者的洞察力，对媒介的控制力，甚至对创意的生产力都发生了转变。

　　不仅如此，越来越多的广告主开始选择成立内部创意部门，在缩减营销预算的基础上改革与广告公司合作的模式。

　　例如，宝洁近几年也开始进行了缩减广告预算，减少合作代理商等改革。同时宝洁还成立了内部创意团队，负责一些小型创意活动的沟通策划。近日，宝洁又宣布由宝洁北美的衣物护理业务(旗下拥有汰渍等主要品牌)成立一家全新的独立广告公司，该团队由一些与宝洁有合作的广告公司人才组成，其中就包括了WPP旗下的Grey等代理商。

　　内部与外部的挑战，广告主所面临的复杂传播环境以及不断缩减的预算也让他们开始重新思考与广告公司的合作模式。无论是巨头还是中小型的创意公司亦或是以技术为驱动的公司，如何在新兴的互联网时代建构品牌以及帮助客户创造新的生意和商业模式，这或许今天WPP等公司所面临的的一个现实的问题。应对多元化的内容信息通路和复杂的媒介环境带来的挑战，如何去建构面向新一代消费者的品牌?如何去捕捉市场趋势?如何驱动品牌形象的重塑?这些都成为今天品牌所关心的问题。

　　因此，苏铭天的谢幕，一方面，代表WPP这艘巨轮一个黄金时代的结束，另外一方面，也意味着一个新时代的开始，这个新的时代，创意、技术、媒介、商业创新等元素将需要新的重组，广告业及广告公司的服务模式也需要新的定义。