文>姜培峰 数字华夏品牌传播机构总经理

　　日前，中国企业家杂志推出了《2015中国企业国际化指数排行》。排行显示，中国企业国际化正由初期的以能源及矿产为主导的资源驱动型，转变为多元化技术及服务型驱动。很多企业已经在悄无声息地进行着国际化布局，而更深远的背景是——大国战略下的中国企业集体国际化。

　　2014年中国连续3年保持了世界第三大对外投资国地位。“一带一路”贯穿欧亚大陆，涵盖44亿人口，经济规模达21兆美元，涉及60多个国家，将给中国企业打造国际品牌带来前所未有的机遇。

　　其实，当中国在国家品牌建设方面越来越有力量时，背后是中国涌现出越来越多强大国际品牌的支撑。当国外品牌纷纷耕耘中国市场时，中国企业的国际化、全球化之路已经走了10年甚至20年。有成功、有失败、有喜悦、有辛酸，更多的则是无所畏惧的探索之路，这也可以称之为中国企业国际化丝绸之路。

　　走出去：海外风景也好

　　要实现国际化乃至全球化，首先要有走出去的勇气。或OEM，或与国外代理商及渠道曲线合作，或建立自有渠道，或进行调研然后本国生产出口到国外等等。

　　在经历了多年技术积累、与其他国际品牌在中国厮杀获取的经验后，中国企业开始拥有这种勇气。早在1994年，华为老总任正非就喊出“十年之后，世界通信制造业三分天下，必有华为一席”的“狂言”，标志着国际化、全球化是华为无法选择的战略抉择。海尔也提出国际化目标，国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3，最贴切的莫过于张瑞敏提出的“国门之内无名牌”振聋发聩的世纪之声，才有了海尔今天70%以上的海外销售比率和连续6年获得全球大型家用电器品牌零售量冠军。

　　中国企业要进入国外市场，首先要了解当地风俗、文化、用户需求等，这必须经过科学、细致地调研、分析与判断，否则会吃大亏。很多企业想当然认为“金砖四国”发展状态和商业环境与中国类似，殊不知巴西市场关税高，印度市场产品必须低成本、政府效率低下、文化不统一等，盲目出海必然会血本无归。

　　中国企业国际化最先采用的模式便是OEM及渠道合作，包括海尔、TCL、华为等等。华为审时度势，避开和原有市场大佬死磕，选择曲线进入，示好INQUAM成功进入葡萄牙市场，相继打开德国、法国、西班牙和英国等大门。海尔与三洋电器、TCL与飞利浦等采取渠道共享方式合作，海尔在美国、东南亚，格力在巴西建设渠道。

　　在“快鱼吃慢鱼”的时代，中国企业如何后发而先至非常重要，特别是面对欧美等苛刻的市场而言。英国电信(BT)是发达市场战略客户桥头堡，起初BT都不给华为竞标资格，他们的坚韧与真诚最终打动了英国人。2003年，BT给了华为两个试探性项目，华为怀着拼最后一个机会的信念，接下这只有世界巨头阿尔卡特才敢接的项目。华为组织了跨四个产品线的团队日夜研发，在BT的CTO第一次到访深圳总部时，就演示给BT高层看，让他们见识到了华为以市场驱动的高效流程组织，实现一线和总部的无缝协同，快速为客户提供解决方案。自此，华为逐步进入英国电信21世纪网络建设的主要供应商序列。

　　海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏认为，“海尔和著名跨国大公司相比，无论资金、技术、规模都没有优势，但我们有的优势别人没有，那就是速度。”快，并不意味着品质不高，甚至还要超越客户期望，做一个有智慧的“笨”公司。华为用品质赢得欧洲最后一个堡垒德国电信(DT)，完全满足DT的NGF项目特性，击败了竞争对手，全面验证了NGF可行性，实现了华为和DT双赢。某著名咨询公司统计：世界巨头平均需求满足率在80%左右，而华为超过95%。

　　无论是渠道突破、还是超越期待，都离不开这些企业扎实的功底。华为虚心吸取世界先进研发机制、营销方法、管理手段和竞争规则，戴上美国帽，穿上美国鞋，装上德国芯，逐步构建起了以客户为中心，以市场为驱动的端到端流程型组织。长虹手机在中国西部建立千万产能手机基地，进行精益生产，坚持“科技研发智慧化”路线，在数字信号处理上代表行业最高标准，在通用性技术上领先世界。

　　走进去：融入的力量

　　将产品打入国外市场还不是真正融入，企业只有汲取全球性精髓和资源才有可能真正进入当地市场，建立全球性商业生态系统。苹果、IBM、鸿海、谷歌等著名企业都通过全球化运营，使企业利益最大化和全球资源利用最大化。苹果公司系统设计和开发在美国，软件激活和销售在爱尔兰，生产制造在中国。

　　中国企业正在从国际化迈向全球化，国际化是以企业自身资源去创造国际品牌，全球化是将全球资源变为共赢生态，创造本土化主流品牌。

　　借助国际研发资源是中国企业首要的战略举措，徐工集团总投资5000万美元设立欧洲研究中心，聘用高水平工程师、与高水准供货商合作，在海外培养高端技术人才，获得全球范围内人力资源配置。

　　除了研发，还要有作为真正国际品牌的全能效应，有效利用全球资源为本土服务。华为轮值CEO胡厚昆说：“全球化公司”和“本地化公司”这两个过去常被分离的概念正变得越来越统一，华为的商业实践要将二者结合在一起，整合全球最优资源，打造全球价值链，并帮助本地创造发挥出全球价值。

　　海尔作为一家消费品公司，更把整合全球、融入当地做到极致。在全球竞争战略中采取当地化战略，洛杉矶有“海尔设计中心”，纽约有“海尔美国贸易公司”，南卡罗莱纳州有“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体经营格局。在美国硅谷、日本东京、法国里昂等发达国家和地区建立了10个信息站，6个研发设计中心，与西门子、爱立信等国际跨国大公司建立技术联盟，与国内25所院校合作，成功实现了从“三位一体”到“三融一创”，即实现设计、制造和营销当地化，并且能够实现当地融资、当地融智以及当地融文化，真正实现了生产经营本土化。

　　融资方面，美国海尔工业园也对南卡罗来纳州当地社区、周边城镇的就业、税收、发展等产生了积极影响，南卡罗莱纳州政府授予海尔“创造就业奖”、“社区贡献奖”等荣誉;融智方面，海尔“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”的“即需即供”模式;融文化方面，海尔在美国的广告语是What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。

　　海尔也善于利用全球资源进行传播，这离不开中国公关公司在中国企业国际化过程中的推动作用。数字华夏以善于挖掘数据的优势，与海尔冰箱联合策划了一亿台冰箱下线事件，并进行了系统传播。2010年9月7日，海尔第一亿台冰箱产品在意大利生产线下线，实现全球销量过亿突破。数字华夏将数字演化为海尔对世界冰箱业所做的贡献，从智造中心到引领世界潮流，比当地品牌更本土化，进入全球用户“倍增时代”等传播点，传播海尔的跨国品牌形象。

　　走上去：主流中的一流

　　真正从融入到成为主流，主要有两种途径，一是并购，二是做与当地人主流价值观相一致的战略布局。

　　2015年9月波士顿咨询公司发布的国际化报告显示，2014年中国企业在海外完成并购数量154起，交易规模达261亿美元，并购主体从IT、家电等向金融业、房地产、TMT行业倾斜，越来越多企业希望海外并购获取市场份额及核心技术。

　　然而，中国企业并购成功率仅为67%，与表现最好的美国相差近20%，主要原因是企业并购战略不清晰和文化差异。很多中国企业缺少清晰并购战略以及充分调查研究，主要依靠自己或寻找第三方咨询机构，获取信息质量水平不高且获取费用较高，并购后也没有激活“休克鱼”的本领。

　　在对待当地文化方面，中国企业不容易融入到西方文化和思维方式中去，习惯性使用中国思维来管理欧美企业，易引起员工误解和不满，导致重要人才流失。中国企业要做的是吸收别国及并购企业文化优秀成分，防止不良思潮渗入，在国际经营中保持和发扬自身文化优势，增强企业凝聚力和向心力。

　　海尔的目标是融合世界优秀文化，建立不断创新的海尔企业文化。在收购三洋电机日本和东南亚部分地区白色家电业务后，通过差异化文化融合和机制创新模式，海尔将“创业创新”品牌文化基因成功输送给并购的组织和员工。在这方面，联想走了弯路，业绩下滑，两任外籍CEO先后离职，柳传志开始了“到底谁才是联想的主人”等一系列针对性文化的重建，让联想文化通过融合与创新，串联起全球的联想。

　　在“一带一路”、中国制造2025、亚投行等大背景下，中国企业进行深度国际化乃至全球化，打造国际品牌势在必行。我们看到中国企业已经开了一个好头，接下来的路，将更加艰辛而精彩!

（本文刊自《国际公关》第67期，转载请注明出处）