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大国战略下的品牌突围

发布时间:2016-03-08   来源:《国际公关》   作者:姜培峰

  文>姜培峰 数字华夏品牌传播机构总经理

 

  日前,中国企业家杂志推出了《2015中国企业国际化指数排行》。排行显示,中国企业国际化正由初期的以能源及矿产为主导的资源驱动型,转变为多元化技术及服务型驱动。很多企业已经在悄无声息地进行着国际化布局,而更深远的背景是——大国战略下的中国企业集体国际化。

  2014年中国连续3年保持了世界第三大对外投资国地位。“一带一路”贯穿欧亚大陆,涵盖44亿人口,经济规模达21兆美元,涉及60多个国家,将给中国企业打造国际品牌带来前所未有的机遇。

  其实,当中国在国家品牌建设方面越来越有力量时,背后是中国涌现出越来越多强大国际品牌的支撑。当国外品牌纷纷耕耘中国市场时,中国企业的国际化、全球化之路已经走了10年甚至20年。有成功、有失败、有喜悦、有辛酸,更多的则是无所畏惧的探索之路,这也可以称之为中国企业国际化丝绸之路。

 

  走出去:海外风景也好

  要实现国际化乃至全球化,首先要有走出去的勇气。或OEM,或与国外代理商及渠道曲线合作,或建立自有渠道,或进行调研然后本国生产出口到国外等等。

  在经历了多年技术积累、与其他国际品牌在中国厮杀获取的经验后,中国企业开始拥有这种勇气。早在1994年,华为老总任正非就喊出“十年之后,世界通信制造业三分天下,必有华为一席”的“狂言”,标志着国际化、全球化是华为无法选择的战略抉择。海尔也提出国际化目标,国内生产国内销售1/3,国内生产国外销售1/3,国外生产国外销售1/3,最贴切的莫过于张瑞敏提出的“国门之内无名牌”振聋发聩的世纪之声,才有了海尔今天70%以上的海外销售比率和连续6年获得全球大型家用电器品牌零售量冠军。

  中国企业要进入国外市场,首先要了解当地风俗、文化、用户需求等,这必须经过科学、细致地调研、分析与判断,否则会吃大亏。很多企业想当然认为“金砖四国”发展状态和商业环境与中国类似,殊不知巴西市场关税高,印度市场产品必须低成本、政府效率低下、文化不统一等,盲目出海必然会血本无归。

  中国企业国际化最先采用的模式便是OEM及渠道合作,包括海尔、TCL、华为等等。华为审时度势,避开和原有市场大佬死磕,选择曲线进入,示好INQUAM成功进入葡萄牙市场,相继打开德国、法国、西班牙和英国等大门。海尔与三洋电器、TCL与飞利浦等采取渠道共享方式合作,海尔在美国、东南亚,格力在巴西建设渠道。

  在“快鱼吃慢鱼”的时代,中国企业如何后发而先至非常重要,特别是面对欧美等苛刻的市场而言。英国电信(BT)是发达市场战略客户桥头堡,起初BT都不给华为竞标资格,他们的坚韧与真诚最终打动了英国人。2003年,BT给了华为两个试探性项目,华为怀着拼最后一个机会的信念,接下这只有世界巨头阿尔卡特才敢接的项目。华为组织了跨四个产品线的团队日夜研发,在BT的CTO第一次到访深圳总部时,就演示给BT高层看,让他们见识到了华为以市场驱动的高效流程组织,实现一线和总部的无缝协同,快速为客户提供解决方案。自此,华为逐步进入英国电信21世纪网络建设的主要供应商序列。

  海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏认为,“海尔和著名跨国大公司相比,无论资金、技术、规模都没有优势,但我们有的优势别人没有,那就是速度。”快,并不意味着品质不高,甚至还要超越客户期望,做一个有智慧的“笨”公司。华为用品质赢得欧洲最后一个堡垒德国电信(DT),完全满足DT的NGF项目特性,击败了竞争对手,全面验证了NGF可行性,实现了华为和DT双赢。某著名咨询公司统计:世界巨头平均需求满足率在80%左右,而华为超过95%。

  无论是渠道突破、还是超越期待,都离不开这些企业扎实的功底。华为虚心吸取世界先进研发机制、营销方法、管理手段和竞争规则,戴上美国帽,穿上美国鞋,装上德国芯,逐步构建起了以客户为中心,以市场为驱动的端到端流程型组织。长虹手机在中国西部建立千万产能手机基地,进行精益生产,坚持“科技研发智慧化”路线,在数字信号处理上代表行业最高标准,在通用性技术上领先世界。

 

  走进去:融入的力量

  将产品打入国外市场还不是真正融入,企业只有汲取全球性精髓和资源才有可能真正进入当地市场,建立全球性商业生态系统。苹果、IBM、鸿海、谷歌等著名企业都通过全球化运营,使企业利益最大化和全球资源利用最大化。苹果公司系统设计和开发在美国,软件激活和销售在爱尔兰,生产制造在中国。

  中国企业正在从国际化迈向全球化,国际化是以企业自身资源去创造国际品牌,全球化是将全球资源变为共赢生态,创造本土化主流品牌。

  借助国际研发资源是中国企业首要的战略举措,徐工集团总投资5000万美元设立欧洲研究中心,聘用高水平工程师、与高水准供货商合作,在海外培养高端技术人才,获得全球范围内人力资源配置。

  除了研发,还要有作为真正国际品牌的全能效应,有效利用全球资源为本土服务。华为轮值CEO胡厚昆说:“全球化公司”和“本地化公司”这两个过去常被分离的概念正变得越来越统一,华为的商业实践要将二者结合在一起,整合全球最优资源,打造全球价值链,并帮助本地创造发挥出全球价值。

  海尔作为一家消费品公司,更把整合全球、融入当地做到极致。在全球竞争战略中采取当地化战略,洛杉矶有“海尔设计中心”,纽约有“海尔美国贸易公司”,南卡罗莱纳州有“海尔生产中心”,在美国形成了设计、生产、销售三位一体经营格局。在美国硅谷、日本东京、法国里昂等发达国家和地区建立了10个信息站,6个研发设计中心,与西门子、爱立信等国际跨国大公司建立技术联盟,与国内25所院校合作,成功实现了从“三位一体”到“三融一创”,即实现设计、制造和营销当地化,并且能够实现当地融资、当地融智以及当地融文化,真正实现了生产经营本土化。

  融资方面,美国海尔工业园也对南卡罗来纳州当地社区、周边城镇的就业、税收、发展等产生了积极影响,南卡罗莱纳州政府授予海尔“创造就业奖”、“社区贡献奖”等荣誉;融智方面,海尔“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”的“即需即供”模式;融文化方面,海尔在美国的广告语是What the world comes home to,在欧洲则用Haier and higher。

  海尔也善于利用全球资源进行传播,这离不开中国公关公司在中国企业国际化过程中的推动作用。数字华夏以善于挖掘数据的优势,与海尔冰箱联合策划了一亿台冰箱下线事件,并进行了系统传播。2010年9月7日,海尔第一亿台冰箱产品在意大利生产线下线,实现全球销量过亿突破。数字华夏将数字演化为海尔对世界冰箱业所做的贡献,从智造中心到引领世界潮流,比当地品牌更本土化,进入全球用户“倍增时代”等传播点,传播海尔的跨国品牌形象。

 

  走上去:主流中的一流

  真正从融入到成为主流,主要有两种途径,一是并购,二是做与当地人主流价值观相一致的战略布局。

  2015年9月波士顿咨询公司发布的国际化报告显示,2014年中国企业在海外完成并购数量154起,交易规模达261亿美元,并购主体从IT、家电等向金融业、房地产、TMT行业倾斜,越来越多企业希望海外并购获取市场份额及核心技术。

  然而,中国企业并购成功率仅为67%,与表现最好的美国相差近20%,主要原因是企业并购战略不清晰和文化差异。很多中国企业缺少清晰并购战略以及充分调查研究,主要依靠自己或寻找第三方咨询机构,获取信息质量水平不高且获取费用较高,并购后也没有激活“休克鱼”的本领。

  在对待当地文化方面,中国企业不容易融入到西方文化和思维方式中去,习惯性使用中国思维来管理欧美企业,易引起员工误解和不满,导致重要人才流失。中国企业要做的是吸收别国及并购企业文化优秀成分,防止不良思潮渗入,在国际经营中保持和发扬自身文化优势,增强企业凝聚力和向心力。

  海尔的目标是融合世界优秀文化,建立不断创新的海尔企业文化。在收购三洋电机日本和东南亚部分地区白色家电业务后,通过差异化文化融合和机制创新模式,海尔将“创业创新”品牌文化基因成功输送给并购的组织和员工。在这方面,联想走了弯路,业绩下滑,两任外籍CEO先后离职,柳传志开始了“到底谁才是联想的主人”等一系列针对性文化的重建,让联想文化通过融合与创新,串联起全球的联想。

  在“一带一路”、中国制造2025、亚投行等大背景下,中国企业进行深度国际化乃至全球化,打造国际品牌势在必行。我们看到中国企业已经开了一个好头,接下来的路,将更加艰辛而精彩!

 

(本文刊自《国际公关》第67期,转载请注明出处)





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