【总第98期】公关行业的轻量化探索与猜想

本文作者: 王兵

文>王兵 独立智库首席赋能官创办人


公关行业的人力成本之重,表现在两方面:一是公关公司规模的不断扩大;二是人员的薪资成本、管理成本水涨船高。据我对几家主流公关公司做过的一些了解,目前,人力成本基本上都是连年升高,普遍已经超过了35%,而且给其他中小型公司带来了压力。


公关行业的运行效率之低,有两种比较典型的特点:一种是人均效率持续下降,基本上与团队规模成反比;另一种是加班现象极为普遍,甚至有点恶性循环,不单影响员工体验,也明显增加管理成本。


公关行业的资金垫付之巨,有强烈的连锁反应。一个很现实的情况是,大部分公关公司还是处于主要依赖赚取第三方差价的商业模式,虽然近两年陆续有些企业逐步接受按创意服务、传播效果付费等模式,不过占比仍然不高。由此导致的服务费用垫付压力,由客户传到公关公司,公关公司又转移给下游……影响是生态化的。要知道,如今企业客户已经是动辄数百万、上千万,甚至几千万的公关费用,且在标书中就明确要求公关公司必须具备半年甚至一年的垫付能力,以至于有公关公司负责人自我解嘲称,客户的费用如果按时付,买成理财产品的收益,都要高过具体开展的公关业务。此话折射出了公关行业所面临的资金周转压力。毕竟,税费、办公场地租金、人员工资等,都是要按时支付的。


可以说,已然存在的这多种“重”压,叠加了新冠肺炎疫情所带来的冲击,对大部分公关公司来说是雪上加霜。


我今天要谈的所谓轻量化,主要指的是,通过对资源配置、管理机制与商业模式等,进行减重变轻、提升效率的优化创新过程。


我对公关服务行业轻量化的思考与实践,可以追溯到2010年。当时,我在迪思传媒负责媒介平台的日常工作。这个人数占公司整体约1/5的部门,在内部被叫做媒介中心,承担着所有项目的媒体资源管理、媒体策划、关系维护、媒体活动和传播执行等工作,它的优点是可以实现资源集中管理,服务大型项目时人手调配空间更大。但是,其弊端也非常明显:一个项目从客户发起需求,到对应的客户部门负责人接洽,传达到媒介部门项目负责人落实,完成媒介部分的工作汇总给客户部门负责人,再提交给客户,客户再反馈……整个过程中间环节过多、沟通流程太长、信息衰减比较严重,对客户的响应速度太慢、理解偏差度高,如果将创意设计、文案策划、预算审核、活动支持等都考虑进去,就更糟糕。


因此,经过慎重的思考,我向公司管理层沟通、建议,将媒介部门分拆,相应的人员和职能合并到客户部门,通过减少中间环节来提升工作效率与质量。这种组织架构与运行方式的调整,效果是比较明显的,主要体现在客户响应速度更快了、沟通质量更高了,对公司来说,人均效率得到了切实的提升,员工的薪资有直接的体现。


2016年,我甚至建议公司将创意设计的平台也参照当年媒介平台的做法,分拆、合并到事业部去。遗憾的是,由于我个人决定转型自雇佣的模式而辞职,没能继续推动。


2017年初,我转型步入零工经济的轨道,创办了自雇佣模式的独立智库“首席赋能官”,到现在已经有3年的时间,基本上把轻量化的一种实现路径跑通了:个体可以通过灵活多样的方式,为多个组织提供服务,而不固定受雇于某一个公司。从个人角度来说,这是一种效率更高、价值更可持续的选择。


这里不得不提到一直困扰公关行业的招聘难问题,有人项目不够、有项目人不够,似乎永远都无解。那么,我这样的自雇佣模式实践,有几个问题,足以引起公关公司的决策者们的深思。


真的是所有岗位的人都必须全职雇佣吗?你的公司所付的薪资福利等报酬,真的和他们的能力都匹配了吗?公司所雇佣的每个人,他们的能力都为公司全面输出了吗?这些人,必须每天都在相对固定的时间点,到一个固定的地方去办公吗?


以上这些问题,是否存在其他的答案?这一连串问题的着眼点在于互联网对公关行业的影响。不少公关人更多的是把目光放在业务层面,而对管理的重视却是明显不够的。实际上,中国公关服务行业还处在整体市场规模持续扩大的阶段,也就是说,大家的生意来源仍然处在高速发展期,而且,这种状态还会持续若干年,与之相伴随的业务创新动力同样比较充足。相比之下,大家面临的共同挑战更多是来自经营效率方面。


公关公司的核心资源可以大致归类为4种:员工、知识、客户与生意。这次疫情期间,共享员工的现象就受到餐饮、零售、汽车等行业的极大关注,那么,带给公关行业的启发又是什么呢?


可能是应该对我们的资源配置问题有全新的思考、判断与部署,这可以围绕轻量化集中的反应一个字来展开:“近”。谁离客户更近,谁离客户的客户更近?怎么样才能离客户、客户的客户更近?


然而,这几年,我遇到的客户基本都在吐槽他们的乙方,普遍都是在说,公关公司太不了解他们的行业、企业和产品……


与之相对应的,我接触到的诸多公关公司的助理、主管、经理、总监,甚至高管们,多数也是不时地各种抱怨自己正在服务的客户,而一边,他们又在不停地寻找更多新客户。


果真是客户普遍都不好服务吗?


我非常认同我之前的上司,迪思传媒创始人黄小川曾经的告诫,“如果我们改变不了客户,就先改变自己”。我对此的理解是,当有一天,客户改变了,我们是否已经做好了足够的准备。


就在这次疫情期间,我帮助了几家快速发展的中小型公关公司制订、完善远程工作机制。这几家公司都面临一个挑战:业务流程比较粗放、缺乏一套标准、严谨的工作规范,如简单易用的会议纪要、文件名称与版式的统一,导致多人异地工作时甚至陷入争吵的低效率状态。


我知道,有的成熟型公司早就在使用线上办公系统。事实上,大部分公关公司的线上办公系统,并没有太多考虑为员工服务,更缺乏为客户服务的设计,而是侧重于为老板、管理者、财务等服务。我将之形容为向“守门员”看齐、而不是帮助“前锋”的办公系统,因此反而增加了基层员工的麻烦。


客户的改变其实远不止于此。去乙方化,算是其中比较明显的一点。就是逐步地自建、扩大企业内部的公关团队,一些原本外包给公关公司的业务,改为自己来承担,尤其是涉及策略、创意、内容、媒体关系、舆情研判与应对等,在这种意识的驱动下,还仍然能外包给公关公司的业务,大概主要就只有偏劳务外包属性的和偏资金垫付属性的“鸡肋”了。


“鸡肋”接不接?恐怕多数情况是身不由己。我们可以反思的是,如何切实做到“近”。可从三方面着手:地理的近、技术的近和思维的近。


地理的近,最典型的场景是线下的精细化传播。举个例子吧。十多年前,我刚进公关行业的时候,为企业制订全国多终端的用户公关体验活动,基本思路都是一年一个策略、一个主题、一套方案模板,全国复制、四季轮换。现在,如果还在用这样的套路显然已经行不通了。同一个品牌、也许相距只有几公里的两个门店,在相同的时间里,顾客是不同的、顾客的诉求也是不同的,甚至同一门店的同一位顾客,在不同时间进店,诉求也会有差异。“千人千面”和“一人多面”的细节,对公关的策略、运行模式提出了全新的挑战,尤其是线下场景的精细深挖,对技术的应用会越来越深入。


因此,技术的近,首先就是如何帮助客户建立与顾客的精细连接。一个避不开的问题是,客户自身的内部连接障碍。很多公关公司的朋友问我,公关到底能不能帮客户做到营销转化?如何做到?


我会非常肯定地回答:能做到,公关的数字化,关键在于企业的内部连接,在公关节点是否通畅。公关的传播或活动,一篇稿件、一张海报、一段视频……其传播轨迹,比如阅读数据,从阅读到注册,消费的行为数据,分享评论转发等数据,能不能反馈回来形成闭环……


事实上,不仅公关公司,我接触到的各类公司的公关部门,大多也都还处在“孤岛”状态。造成这种“孤岛”状态的深层次原因,是相当一部分公关人没有解决“思维的近”这一问题。


公关人“思维的近”,可以概括为,公关能效是否有足够前置、下沉,直达一线。具体来说,包括两个最重要的部分:一是打破公关的本位,即去中心化;二是公关价值对业务的主动贴近,即去中介化。这是我持续研究的公关赋能体系的核心内容,也是在两年多时间里先后为多个企业建设PRBP(Public Relations Business Partner)体系提供辅导的过程中深有感触的。将公关思维、资源、方法与工具等部署到业务一线,塑造全员公关力,首先就是要打破企业公关部门的集权,以及摆脱“搬运工”的角色、心态。


企业尚且如此,公关公司的迫切感就可想而知。


正如我们所知道的,大部分公关公司从创立之初就处于一种尴尬境地:充当企业的媒体资源“搬运工”,并且靠与之匹配的差价模式赚取利润,这似乎已经形成某种行业惯性,而去乙方化所冲击的,恰恰就在于此。


然而,公关行业的边界已经在打破与重构中,快速变化。杀入公关服务领域的,早就不是只有公关公司了,前有广告公司、咨询公司,后有媒体、智库、高校、协会等力量。在这样的全新格局下,公关公司的减重变轻,也许真的到了要认真考虑,是不是该主动逐步放弃媒介代理赚差价的商业模式。

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