转型的年代,别丢了名片里“客户”二字

本文作者: 皮皮仲 爱德曼国际公关公司/《能说会干》合作者

  一、名片上的“客户”二字前缀,到底有多重要?

  曾经有一段时间,我和太太在不同的公关公司工作,她那时的名片是“顾问”,而我的是“客户经理”,一比较,顿觉我的地位比她差很多。

  其实,这在公关圈也是个很有意思的现象。有些公关公司的名片上,职务都是清一色的“客户”二字打头,比如,客户主任、客户经理、客户总监;而有些公司则取消“客户”二字,甚至直接把“经理”变成“顾问”。光从名片上来看,没有“客户”二字,貌似高级很多。

  然而,当我在这个圈子里做久了,才发现前辈们在命名及职位前加上的“客户”二字,有多神圣和重要——特别是在这个人人都在谈转型、谈整合的年代。因为,我发现如果没有做“客户”的,或者说如果做“客户”的不先转,所谓的“整合”与“转型”根本无法推进。

  其实,“整合”、“转型”在中国公关市场上早已是说烂了的话题。回想五六年前,在那个我们姑且可以叫“整合1.0”的时代,客户总是动不动就让一帮原来写深度稿的公关人,用微博campaign、创意图片或视频来呈现传播内容。那时,所谓传统公关出身的我,常常为给不出专业的创意而苦闷。而客户也总是在挑战我们:“你看看市面上这个活动多有创意,这个视频多有想法,你们这帮做公关的,是不是已经out了?”

  不过,作为一名公关人,我是幸运的。2014年,我开始经历爱德曼从公关公司向传播营销公司(Communications Marketing)的转型[1]。因为这一次转型,我有了和曾拿奖无数的策略(Planner)与创意(Creative)的总监并肩合作,提供传统内容与媒体之外服务的机会。

  我当时心想:有了创意与策略大拿,客户在创意上的需求应该就可以解决了吧?

 

  二、整合大趋势之下的食客、点菜员与大厨

  然而,问题真解决了吗?有过相似经历的同行,可能已经知道答案了。客户的需求并没有立刻被满足。

  为什么?因为“整合”不是简单地相加,公关公司有了广告出身的创意与策略后,也并不能有效地满足客户的需求。原因有三:

  1.很多公司负责传播的部门与负责市场营销的部门,在功能与人员组织上越来越整合,生成了新的需求;

  2.技术的发展,大大颠覆了传播的介质、形式与考评体系;

  3.公关人与广告人,在没有经过恋爱与磨合期前,很难直接有效地相加。

  说白了,如果把公关公司比作一家餐厅,无论是只提供浙江菜,还是只提供北方菜,或是两种菜都提供,都无法满足客户的口味。如今的传播与营销市场也是如此。

  那怎样才能满足这种融合的趋势?让策略与创意大厨亲自与客户去交流?可能不太现实,因为大厨们与客户“语言”不通,互相“脾气”还很大,越谈越乱。你能想象让一个做浙江菜的厨子,听到食客说“请在炒的青菜里放点酱油”,是什么感觉吗?

  谁能解决这个问题?又该如何解决这个问题呢?答案是,让听得懂客户需求、琢磨得透客户想法、并了解后厨团队的人出马,将客户想吃什么,翻译成大厨们能听得懂的语言,与大厨一起研发新菜,最终炒出符合客户口味的融合大菜——他们就是公关公司里与客户打交道最多的公关人。

  但这并不容易。在很多公关公司,尤其是外资的公司里,并没有专门做客户的人。每一位公关人,都要至少同时做客户、内容、媒介三项工作。在成长过程中,我们期待被客户当成“顾问”。所以,当我们的策略总监、以及我来自市场部的客户,把我叫成“Account”时,我无奈又生气——我不是做客户的啊,我是公关顾问,以提供故事打磨与传播为主。

  然而,当客户需求开始转变,公司开始转型,我也开始变化。我在深刻理解受众、内容、渠道的基础上,开始扮演起更多与客户相关的角色。在公司里,我们有策略、有创意、有公关,我把他们都当成大厨。我自己则扮演点菜员(也许换高级一点的叫法:侍酒师)。在过去的三年时间里,我陪着策略与创意进行“广告式”的熬夜,也无数次用自己“公关人”的思维与服务,打通客户在传播与营销上的思路,并让策略与创意老师们理解、认可。

 

  三、天天谈整合,但对客户的传播来说意味着什么?

  如今,只要在公关公司,几乎人人都在谈转型,谈整合,大有公司运营就是做好转型的趋势。但问题来了,身处服务行业,“转型”不应当是公关公司们的一厢情愿。无论转型成什么样,“转型”本身只是手段,更好的服务客户才是目的。

  那么,怎样才能真正服务好客户?一个朴素的答案就是满足客户的需求。只不过,客户的“需求”并不只是客户告诉你他们需要什么,更多的是你通过聆听、激发出来的。把“转型”放在这个语境里,它的定义就变成了:作为一家服务提供方,在当今的传播生态里,我们该如何更好地帮助客户挖掘需求、管理需求、满足需求。

  你看,到最后,“需求”本身就变成最值得投入精力去想、去做的事儿了。就像无论年代怎么变,让成长中的食客吃爽并吃好本身,才是头等大事。

  客户自己一定知道需求吗?并不是。这些年做下来,我发现客户“想要”什么,与客户“需要”什么是两码事。理解不好这个,就很容易导致专业大厨(Specialist)提供的服务,并不能真的解决客户的问题。

  举个例子,如果客户找到你说“我想要在XX时间内,积累XX的微信粉丝。”这时候,你该怎么办呢?是搬出公司数字营销组里的专家大厨,告诉客户帮他涨粉的三个技术方法,以满足他的“想要”?还是站在客户的角度,一起想下面的问题,帮他弄清楚“需要”?比如,客户为什么要做微信?微信在客户的整体传播规划里,扮演什么样的角色?为了实现客户的目的,它的目标受众到底是谁?除了粉丝数,还有哪些指标(被人引用的数量等)可以帮助客户衡量微信是不是真正帮助他达成了目的?

  当你这样去推导的时候,“粉丝数”这些表面“想要”的需求就变得没那么重要,你会帮客户去设计一套他真正“需要”的考核指标,以及基于这些指标该做哪些传播层面的事。

  在这个过程中,作为点菜员的你非常重要。不过,同样重要的是那些身怀不同技艺的大厨们。公关行业发展到今天,通才(Generalist)依旧需要,专才(Specialist)的价值[2]也越来越重要。策略、数据、渠道等专家,可以帮助你更好地理解客户需求,用需求来倒推我们究竟要提供什么服务。但你对客户目标、受众、内容的深刻理解,是更重要的基础。

 

  四、立足信任度,与客户一起挖掘需求,达成传播目标

  面对“客户需求”这个转型时代几乎最重要的话题,我在爱德曼是幸运的。原因有两个:一是爱德曼对“需求”的本质有智力资产上的支持;二是爱德曼对客户服务也有系统性的重视。在此分享给大家,或许对同业也有些参考作用。

  先说第一点。“需求”的表现可能会千变万化,但本质却不会太变。比如,企业做传播、做营销的本质是什么?其实和人与人打交道一样,最后是赢取目标受众的信任。

  爱德曼有两项较有影响力的智力资产,一项叫《爱德曼全球信任度调研(Edelman Trust Barometer)》,另一项叫《建立赢得人心的品牌(Edelman Earned Brand)》。我这些年学习、实践下来发现,无论企业是在建立行业领导力,还是在提升消费者关系时,“信任感”几乎是我们做这行的终极目的,也是客户的终极需求。

  当然,信任感在不同行业、不同客户、不同项目中的表现形式是不一样的。一家能源行业的NGO想在行业里赢得的信任,与一家快餐品牌想赢得千禧一代的信任,内容与手段都不一样。作为客户服务人员,如何去理解“需求”的本质与实现形式的千变万化,并帮助客户实现,可能是当下最值得去思考与实践问题。

  再来说第二点。在爱德曼以客户需求为中心的战略中,我们专门有一个类似“点菜员”的角色,我有幸被选为这个角色来培养。这个角色,让我可以和来自公关、市场等不同背景的客户,交流围绕“信任度”构建的传播或营销项目;也可以和内部的策略与创意一起,去开发适用于中国客户需求的服务模式。这些,都让我可以更好地提升传统公关在故事讲述与传播上的理念与技能。

  在这个以客户为中心的行业与年代,以上两点,让我有了较多的可能与自由,做好“点菜员”,赢得客户的信任,为公司在融合上的转型,尽一份自己的力。

  这个行业永远在变,也无法提前预测。但我觉得,在这个不确定年代里,唯一确定的就是真正服务好客户。爱德曼创始人Daniel Edelman先生曾说过:“在爱德曼,每位客户背后都是一个团队;而每一位爱德曼同事,无论职位的高低,他都是一名客户主管。”我想,这句老话放在今天,可能更加值得我们参考。


  [1]参考:https://www.edelman.com/insights/intellectual-property/the-rise-of-communications-marketing/

  [2]参考爱德曼全球首席内容策略师Steve Rubel在《Advertising Age》上的署名文章:http://adage.com/article/digitalnext/marketers-time-specialist-generalists/302077/


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